Lien entre le salarié et l'entreprise : Le rôle crucial du manager

Lors de la conférence du 6 juin dernier sur le rôle de l’employeur face à la maladie et au travail, un des participants a posé une question très intéressante « Quel rôle crucial joue le manager pour faire le lien entre le salarié et l'entreprise ? ».

 

Nous l’avons posé directement au Dr Baptiste Cougot, psychologue et chercheur au CHU de Nantes. En savoir plus

 

 

 

Le rôle crucial du manager pour favoriser la performance et le bien-être des salariés

De manière générale, on peut considérer que le rôle de tout manager consiste à gérer les hommes et les organisations pour favoriser l’atteinte des objectifs de performance de l’organisation, qu’il s’agisse de productivité, de qualité, d’efficience économique, ou encore de sécurité et de santé au travail. Le manager est donc une courroie de transmission essentielle entre les objectifs de performance de l’organisation et leur réalisation par les équipes.

Toutefois, la manière selon laquelle le manager se saisira de ce rôle peut très largement varier d’un manager à l’autre, mais aussi d’une organisation à une autre. En s’appuyant sur les sciences sociales (gestion et psychologie du travail ici), on peut distinguer les styles de leadership selon les comportements et les mécanismes psychosociologiques activés par les managers pour mobiliser les salariés.

 

Styles de leadership traditionnel : contrôle et motivation extrinsèque

Un style de leadership plus traditionnel consiste globalement à prescrire le travail et à contrôler son exécution, tout en motivant le salarié à s’engager dans la réalisation du travail par des récompenses (e.g., salaire, prime) ou des menaces (e.g., blâme, licenciement). La motivation suscitée ici chez les collaborateurs est qualifiée de motivation extrinsèque à l’activité (ou motivation contrôlée), puisque le salarié est invité à s’engager dans le travail pour atteindre des récompenses et éviter des sanctions, quel que soit le contenu de l’activité.

 

Leadership transformationnel : charisme et motivation autonome

Autre style de leadership, autre mécanisme motivationnel : le leadership transformationnel. Celui-ci repose beaucoup sur le charisme du leader et sa capacité à créer une émulation intellectuelle chez le salarié et susciter une forme d’admiration, tout en considérant le salarié de manière individualisée et en favorisant son développement. La motivation émerge ici au travers d’un processus identificatoire au leader et de la capacité à se développer. Ce leadership crée ainsi les conditions d’une motivation plus autonome, au sens où le salarié identifié au leader et à l’activité, aura davantage tendance à s’engager dans les tâches professionnelles pour le plaisir de les réaliser et/ou le sentiment d’accomplissement qu’il ressent, indépendamment des incitatifs externes à l’activité (i.e., récompenses et sanctions)

 

Leadership habilitant : partage du pouvoir et motivation autonome

Enfin le leadership habilitant, moins dépendant du charisme du leader, consiste à motiver le salarié en augmentant son pouvoir d’action sur le travail (e.g., délégation d’autorité), tout en le soutenant pour se développer et faire face aux exigences de l’autonomie (e.g., coaching, partage d’information, droit à l’erreur). Ce style de leadership, qui repose sur la confiance, permet au salarié de faire des expériences fortes d’auto-détermination et d’efficacité personnelle, qui contribuent en retour à favoriser l’intégration des buts et valeurs du travail aux buts et valeurs personnelles du salarié, et ainsi, à générer une importante motivation autonome (i.e., motivation par le plaisir et/ou l’accomplissement personnel ressenti).

 

Avantages de la motivation autonome au travail

Sans aller plus loin dans la présentation des différents styles de leadership, on voit à ce stade que le lien que réalise le manager entre l’entreprise et le salarié peut varier de manière importante, tant dans les styles comportementaux du leader, que dans les mécanismes motivationnels activés chez le salarié. Les conséquences en termes de performance et de bien-être des différents styles auront tendance à varier selon les situations professionnelles et les attentes des salariés. Toutefois un consensus émerge aujourd’hui sur l’intérêt de susciter une motivation plus autonome chez les salariés. En effet, ce type de motivation est généralement associé à plus de plaisir et de vitalité dans le travail, plus de créativité, plus de performance, plus de bien-être, plus d’attachement affectif à l’entreprise et plus d’intention de rester, que les motivations extrinsèques à l’activité (i.e., motivation par les récompenses et menaces). Sur ce point le leadership habilitant présente un intérêt certain, et plus généralement toutes les formes de leadership qui soutiennent le développement des salariés et leur capacité à s’exprimer et à agir sur leur travail.

 

Pour conclure, le rôle du manager est essentiel pour favoriser la performance et le bien-être des salariés. En adoptant un style de leadership adapté, le manager peut influencer positivement la motivation des employés. Le leadership habilitant et transformationnel se démarque en encourageant la motivation autonome, qui est associée à une plus grande satisfaction au travail et à une meilleure performance globale.

 

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Références :

• Amundsen, S., & Martinsen, Ø. L. (2014). Empowering leadership : Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale. The Leadership Quarterly, 25(3), Article 3. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.009
• Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations : The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19‑43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
• Montano, D., Reeske, A., Franke, F., & Hüffmeier, J. (2017). Leadership, followers’ mental health and job performance in organizations : A comprehensive meta-analysis from an occupational health perspective. Journal of Organizational Behavior, 38(3), Article 3. https://doi.org/10.1002/job.2124