Managers et santé mentale : tenir, agir, prévenir
Managers et santé mentale : état des lieux, signaux d’alerte et solutions concrètes pour prévenir l’épuisement et renforcer la prévention en entreprise
Entre charge émotionnelle, injonctions contradictoires et pression du quotidien,
les managers sont devenus la première ligne de la santé mentale au travail, souvent sans filet.
Responsables de la cohésion et de la performance, ils sont aussi parmi les plus fragilisés : plus de la moitié ont déjà connu un arrêt pour épuisement, et 70 % déclarent qu’ils accepteraient une baisse de salaire pour préserver leur équilibre psychologique (UKG, 2025).
Alors que la santé mentale s’impose comme un enjeu stratégique pour les entreprises, comment soutenir ceux qui portent le collectif ?
Cet article explore la réalité du management à l’épreuve de la santé mentale, s’appuie sur les baromètres Prévia, Malakoff Humanis, Ayming et UKG,
et propose des leviers concrets pour agir sans s’épuiser.
Un salarié sur deux se dit aujourd’hui concerné par des difficultés psychologiques, et un quart des arrêts longs sont liés à la santé mentale.
Mais derrière ces chiffres, une autre réalité se dessine : celle de managers eux-mêmes en fragilité, chargés d’écouter, d’accompagner et de réguler, tout en absorbant les tensions du terrain.
Le management est devenu un exercice d’équilibriste : il faut motiver sans presser, écouter sans s’oublier, décider sans blesser. Résultat : 53 % des managers ont connu un arrêt de travail en 2024, selon le baromètre Prévia, et beaucoup décrivent un sentiment d’usure, d’isolement, voire d’impuissance.
Et pourtant, ils restent un levier essentiel de prévention : les études montrent qu’un manager a autant d’influence sur la santé mentale de ses collaborateurs que leur conjoint, plus que les médecins ou les thérapeutes (UKG, 2025).
Chez Prévia, nous partons d’une conviction simple : on ne peut pas construire une culture de prévention durable sans prendre soin des managers eux-mêmes.
Les outiller, c’est leur redonner du souffle, du sens et des marges de manœuvre. Les accompagner, c’est renforcer la santé du collectif tout entier.
Quand le mal-être devient un indicateur social
En 2025, la santé mentale est devenue un baromètre du climat social dans les entreprises françaises.
Selon les derniers chiffres, 42 % des salariés ont connu au moins un arrêt de travail en 2024. Les troubles psychologiques s’imposent comme le deuxième motif d’arrêt, représentant un quart des arrêts longs.
Les causes sont multiples : surcharge de travail, perte de sens, manque de reconnaissance, difficultés à concilier vie professionnelle et personnelle.
Le baromètre Ayming 2025 enregistre un taux d’absentéisme de 4,5 %, en hausse constante depuis cinq ans, tandis que Malakoff Humanis souligne que 1 salarié sur 2 se dit concerné par des difficultés psychologiques.
Ces données traduisent un changement profond : la santé mentale n’est plus un sujet périphérique, mais un enjeu durable de performance collective.
Le paradoxe d’une fonction essentielle mais exposée
Pris en étau entre les objectifs de performance et les besoins de leurs équipes, les managers incarnent le cœur battant de l’entreprise. Pourtant, ils sont aussi parmi les plus fragilisés.
Selon le Baromètre Prévia 2025, 53 % des managers ont connu un arrêt de travail en 2024 (contre 42 % des salariés).
À l’échelle mondiale, l’étude UKG 2025 révèle que 70 % d’entre eux accepteraient une baisse de salaire pour préserver leur santé mentale, et près d’un sur deux envisage de quitter son poste à cause du stress.
Le paradoxe est cruel : ces acteurs essentiels de la cohésion d’équipe sont souvent les premiers à s’épuiser.
Comme le résume joliment un DRH partenaire de Prévia :
« On ne peut pas demander à un manager d’être un rempart émotionnel sans lui donner d’armure »
Repérer tôt, agir concrètement, protéger durablement
Le manager n’a pas à poser de diagnostic, mais il joue un rôle essentiel pour repérer les premiers signes d’un déséquilibre avant qu’il ne s’aggrave. Cette vigilance du quotidien repose sur l’observation : une variation inhabituelle d’humeur, une irritabilité soudaine, un repli, une agitation inhabituelle, des erreurs répétées, des retards, des oublis, ou encore un collaborateur qui se dévalorise (“je n’y arrive plus”, “ça ne sert à rien”).
Ces signaux individuels se doublent souvent de signes collectifs : multiplication des urgences, réunions stériles, tensions latentes, absentéisme court à répétition, messages envoyés tard le soir, appels précoces ou trop fréquents. Rien de spectaculaire, mais des micro-indices qui, mis bout à bout, traduisent un malaise. Le bon réflexe consiste à en parler tôt, calmement, de manière factuelle et sans jugement. Une conversation ouverte, même brève, peut suffire à désamorcer une fatigue qui s’installe.
En santé mentale, la précocité de la parole vaut prévention.
Une fois les signaux repérés, l’enjeu est d’agir vite, à son échelle, sans attendre qu’une difficulté devienne un problème.
Les salariés ayant connu un arrêt long pointent les mêmes leviers : le besoin d’être reconnus, la régulation de la charge, des conditions de travail adaptées et davantage de flexibilité. Cela passe par des gestes simples mais puissants : valoriser les efforts au quotidien, clarifier les priorités pour éviter la surcharge, discuter ouvertement de ce qui peut être allégé ou arrêté, ajuster les horaires ou les modalités de télétravail quand la fatigue se fait sentir, améliorer le confort du poste de travail ou l’organisation de l’équipe.
Installer des rituels collectifs vient consolider ces bonnes pratiques : un court check-in hebdomadaire pour partager la météo et la charge, une revue mensuelle pour prioriser, des règles de civilité numérique pour préserver les temps de déconnexion, et des canaux d’alerte explicites pour savoir vers qui se tourner.
Ces repères, mis en place avec régularité, deviennent de véritables rituels de prévention : ils créent un climat de confiance où chacun peut exprimer ses besoins sans crainte, et où le collectif se régule de lui-même.
Savoir écouter sans s’épuiser
Accompagner un collaborateur fragilisé ne signifie pas tout porter sur ses épaules. Beaucoup de managers, par empathie ou par réflexe d’efficacité, cherchent à “sauver la situation”. Or, c’est justement cette posture qui les expose à l’épuisement.
Le rôle du manager n’est pas de guérir, mais de permettre le dialogue et d’orienter vers les bons relais. Ouvrir un espace d’échange bienveillant, poser des questions simples et concrètes (“Qu’est-ce qui t’aide ? Qu’est-ce qui complique ?”), c’est déjà un acte de prévention. L’étape suivante consiste à adapter le cadre de travail : revoir temporairement les priorités, alléger la charge, aménager les horaires, donner de la visibilité.
Mais il est tout aussi essentiel de savoir passer le relais. Les dispositifs internes existent : RH, service de santé au travail, psychologues partenaires, ou dispositifs comme Coup de Pouce et Sérénité Pro. C’est là que se joue la frontière entre écoute et accompagnement.
Un manager n’a pas à diagnostiquer, ni à promettre une confidentialité qu’il ne peut garantir. Il agit dans un cadre collectif où la transparence protège tout le monde. Reconnaître ses limites, c’est faire preuve de maturité professionnelle.
Se protéger pour mieux accompagner
Le management est un métier d’équilibriste. Pour soutenir leurs équipes, les managers doivent d’abord apprendre à se préserver eux-mêmes. Cette posture de prévention personnelle repose sur quelques réflexes essentiels : s’autoriser à souffler, à dire quand ça devient trop, et à chercher du soutien avant l’épuisement.
La pair-aidance est un premier levier puissant : échanger entre pairs, partager ses doutes, se sentir compris. La formation continue en est un autre : elle permet de développer des réflexes de prévention, d’améliorer sa communication et de renforcer sa posture face aux situations complexes.
Enfin, le droit à la déconnexion reste une condition de santé psychique : se fixer des limites, protéger ses temps de repos, c’est une manière de maintenir une qualité de présence. Un manager qui s’autorise à récupérer devient un repère pour son équipe.
La santé mentale des managers n’est pas qu’une question individuelle : elle se joue à l’échelle de l’organisation. Les entreprises les plus solides sont celles qui ont su installer une culture de soutien et de dialogue.
Cela passe par la reconnaissance de la charge managériale, la création d’espaces de parole entre pairs, et une communication qui valorise la transparence plutôt que la surperformance. Un manager qui ose dire “je ne sais pas” ou “j’ai besoin d’aide” ne montre pas une faiblesse : il incarne un leadership authentique.
Quand les directions encouragent ce type de posture, elles envoient un message fort : prendre soin de soi n’est pas un luxe, c’est une condition de performance durable. Dans un environnement bienveillant et lucide, le management devient un levier d’équilibre, pas un facteur de risque.
La reprise, moment clé de la prévention secondaire
Malgré tous les efforts de prévention, certaines situations aboutissent à un arrêt. La reprise devient alors un moment charnière, où se joue la réussite du retour durable.
Deux salariés sur trois disent que leur reprise après un arrêt long a été difficile : peur du regard des autres, sentiment d’inutilité, perte de repères. Ce passage ne s’improvise pas.
Le Baromètre du Retour au Travail Prévia 2025 le montre clairement : lorsqu’un accompagnement structuré est mis en place, la durée moyenne de l’arrêt diminue de 20 %, les rechutes baissent de 60 %, et 71 % des salariés reprennent leur poste durablement.
Pour le manager, cela signifie préparer l’accueil, clarifier les attentes, planifier une montée en charge progressive, et maintenir un dialogue à 30, 60 et 90 jours. Le ton de la reprise est décisif : ni compassion excessive, ni exigence immédiate, mais une écoute active et sécurisante.
Chez Prévia, cet accompagnement s’appuie sur une approche pluridisciplinaire : médecins, psychologues, experts RH et conseillers travaillent ensemble pour soutenir la personne et le collectif. C’est un travail d’ajustement fin et d’écoute qui transforme une absence en véritable rebond professionnel.
Ces dispositifs s’intègrent dans une vision commune :
préserver la santé des collaborateurs, renforcer la robustesse managériale et réduire les arrêts évitables.
Parcours Manager Prévention
Un accompagnement dédié qui renforce la posture préventive des managers et les aide à agir sereinement face aux fragilités du terrain pour préserver la santé collective
Cap Santé Mentale
Une démarche globale qui engage toute l’organisation dans la protection de la santé mentale et consolide durablement la qualité de vie au travail de vos équipes
Accompagnement individuel
Un accompagnement global qui soutient chaque salarié dans sa reprise, favorise la confiance et sécurise son retour durable au sein de l’entreprise
La santé des managers, levier de performance durable
Prévenir la santé mentale, ce n’est pas une charge, c’est un investissement stratégique.
Un manager formé, accompagné et soutenu améliore l’engagement, la cohésion et la fidélisation des équipes.
À l’inverse, un management sous tension diffuse stress et désengagement.
Chez Prévia, nous croyons qu’en prenant soin des managers, on protège la santé du collectif et on ancre une culture de prévention durable.
La santé mentale n’est pas une fatalité : c’est une compétence d’avenir.
Envie d’agir concrètement ? Contactez nos équipes pour bâtir votre plan d’action santé mentale et management préventif
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